杂谈“以人为本”

电影《星际迷航3》里，当帕里斯上将（Paris）询问柯克舰长（Krik）是否愿意驾驶奋进号（Enterprise）星际舰船去深入和营救未知星云的外星人时，柯克舰长毫不犹豫地答应了。此时，帕里斯上将说了一句意味深长的话。她说：“带上你的队员，除了奋进号，你的队员将是你巨大的支持。”有趣的是，最终奋进号舰船倒是在电影里散了架，但是在柯克舰长带领下，他和他的队员们（除小部分英勇牺牲以外）成功地解救了自己的星河联盟，并安然回到约克星球上。在帕里斯上将看来，奋进号虽然是功能超强，无所不能的星际舰船，但比起柯克舰长和他的人来说，奋进号可差得远了。

管理大师、通用公司前CEO杰克韦尔奇也说过类似的话。他在执掌通用期间曾经说：“公司的关键，不是建筑、机器或者技术，而是人。”可见，无论是虚拟的浩瀚星际，还是现实的百年强企，优秀的CEO们都是英雄所见略同的。

毫无疑问，进入知识经济以后，人才成了组织竞争中最关键的核心竞争力。戴维·尤里奇之所以被称为“人力资源管理的开创者”，正是因为他创造性地将人事管理提升到战略性人力资源管理的高度。这几字之差，难道有天壤之别？

是的。因为在此之前，管理者们和老板们都认为企业的有形资产才是最重要的，人和物品是一样的，甚至有时还不如机器（想想《摩登时代》里卓别林饰演的工人查理即可）。随着经济高度发展，人类从工业时代走向互联网时代，企业也从劳动密集型走向知识密集型。此时，生产制造能力固然重要，但整个团队的知识水平、创造能力、专业技术，则更能体现效益和效能。因此，当尤里奇提出将人作为组织的一项重要资源，而非成本来看待的时候，才会具有这般跨时代的意识。由此，对人的管理逐渐走向“以人为本”的道路。

既然人是组织最重要的环节，而且在管理上要“以人为本”，那是否意味着员工可以随心所欲，并且他们的一切愿望都可以得到满足？答案显然是否定的。组织存在的第一要务，是为了实现自身的经济价值和社会价值，绝非是员工的福利院。要如何在管理中把握“以人为本”的尺度和精髓？没有标准和现成答案，但可以从对管理变迁中找到一些线索。

事实上，在奴隶社会和封建社会，对国家和组织的治理基本靠人治。回想一下，历史上但凡太平盛世，基本上是遇上了一个或一群好皇帝，比如中国的汉唐时期和康乾盛世；如果接连不幸都遇上几位庸君，那离乱世也就不远了。在人治的组织或社会中，最高领导人一定具有极强的个人能力和魅力。在这个阶段，维系组织的纽带是个人崇拜和绝对服从。稍稍翻阅一下成功企业的发家史，流传甚广的宗教、政党、社会团体的发展，可以发现多数组织成功的背后多数有一个兼具能力和魅力的领袖和几位追逐奔跑的兄弟们（注意是几个）。乔布斯和最初的苹果是这样，任正非和最初的华为是这样，李世民和最初的唐朝也是这样。

但是，要从车库走向办公室，从车间走向厂房，从一群杂牌军走向正规军，那就必须从人治走向法治。法治不仅指法律体系，它的实质是文化建设和制度建设。它是将理想通过战略转化为日常的流程和规则，并将其固化下来。在江湖中，体现为江湖规矩；在家庭中，体现为家规；在组织管理中，体现为组织的文化、架构和流程。有意思的是，在许多好莱坞大片中，通常一个超级大坏蛋后面总会跟着几个比较厉害的跟班，他们总有那么些“伟大理想”（比如，要征服地球，毁灭世界，征服宇宙等等），但为什么最终总是走向失败？因为他们之间缺少制度的维系，也缺少分工合作；他们以利相交，即没有共同理想、更没有职责分工，属于人治范畴。一旦自身利益受到威胁，基本就鸟兽散了，特别容易变节和倒戈。因此，法治是组织从诞生走向生存的通路和关键，它决定着你是否能从创业走向稳定，决定着你和你的组织是一群“乌合之众”，还是一帮“后起之秀”。

最后，从法治走向心治，意味着从成功走向可持续的成功。心治，不是说管理者和员工可以随心所欲，而是要在人治和法治的基础上，更进一步。在这个阶段，组织达到高度统一，如果用彼得·圣吉的学习型组织来说，这是一个是具有系统思维能力的组织，是一个员工高度认同其的愿景、使命、价值观并按照流程与制度行动，最终达成目标的组织。在这类企业里，推行以人为本的管理才比较成熟。此时的企业，在文化层面依靠价值观和理想来引领；在现实层面有切实可行的规则和流程作为保障；在团队层面，各级管理者能理解组织的方向，而各级员工能有效执行实施。更重要的是，以上三者的关系是相互协调和融合的。举个例子来说，一家成功的创新企业，它的梦想是以创新带动世界，它的流程也必然要体现创新和鼓励创新，它所培养的管理者和员工也是以创新为导向的。这之间任何一种背离，都会增加组织的内耗，导致组织的失败。

人治、法治、或是心治，没有绝对的好与坏。他们只存在于不同组织的不同阶段。当然，在任何时候，都不能否认最高管理者们对一家企业的决定性作用。否则，就不会有杰克·韦尔奇的管理传奇，也不会有稻盛和夫的经营奇迹。但是正因为CEO们对组织有着最大、最深刻的影响力，对于他们来说，判断企业在哪个阶段、选择哪一种方式来进行管理才显得更加重要，也是企业从优秀到卓越的分水岭。

综合起来说，要推行“以人为本”是有前提和预设的，这四个字的背后要求组织已经具备稳定的规则和契约，已经拥有了一批理念相近的管理者和骨干员工。当然，这里“以人为本”的“人”一定是和组织发展保持一致的具备综合技能、知识和素养的员工。组织倡导什么、鼓励什么，就应该培养、发展按照组织要求工作和行动的员工。否则，组织就失去了以人为本的意义所在。

当然，管理和经营是没有尽头和边界的，作为舵手，管理者要根据内外环境的变化而随机应变、不断调整，方能确保组织这片森林生生不息、繁荣昌盛。