我们真的认识学习型组织吗？

一年之计在于春，在学校忙着开学的当下，企业们也陆续开工，开始了一年的“学习和成长”。在过往的三五年中，学习型组织是个热门词。上至国家层面、下至各个企业都提出要建立学习型组织、打造学习型文化。

纸上谈兵容易，现实推行却困难重重。为什么这么说？在这个移动互联的时代，我们常常被信息爆炸所迷惑，认为每天从网络、手机上获取的信息（知识）就是学习了；认为一个鼓励学习和倡导读书的组织必然就是学习型组织了。特别是，当获取信息（知识）的成本几乎等于零的时候，人们对于学习的界限就更模糊了，因而对学习型组织的理解也就更模糊了。

今天就让我们来谈谈，通常对学习型组织哪些不太准确的认知？

认知1：学习型组织的文化是一种强调学习、强调知识的文化。

如果真是这样的话，世界上几乎每个组织都可以称自己是学习型组织。对组织来说，获取知识本身并不能带来任何直接价值。如同，流通的货币一样，知识只有在不断地应用、实践中才能创造经济和社会价值。这就好比，一个学生只知道数学公式（知识），但却不能用数学公式来解决问题。同样，一位医生如果只有解剖的知识，却没有办法运用到手术中，那么这位医生也不能为病人创造价值。

相反，学习型组织时刻处于一种动态学习中。为了适应外部环境和新的知识体系，组织内部能熟练地“创造、获取和传递知识，并能就自身的行为做出修正”。比如，柯达胶卷，如果能在数码时代到来时，及时地获取数码知识、延续和传承胶片知识、并创造出一种新的运营模式，那它可能现在仍可以位列世界500强。

认识2：既然如此，那么可以通过制度和监控的方式来要求每个员工都“创造、获取和传递知识”，以此来打造学习型组织。

非也。

学习型组织其实是相对于“等级权利控制型”组织而言的。“等级权利控制型”组织强调“制度+监控”。这类组织认为：上下级垂直管理和等级权利可以使员工更勤奋的工作，提高效率。但进入知识经济以后，特别是进入变化更快的21世纪，组织要在瞬息万变的市场中存活下来，就不得不更快地从自身内部进行调整、改变。这种改变不单单是等待组织中一两位领导者的决策和改革，而是，组织中的每个“细胞”都开放地面对市场，做出业务、甚至是组织结构的快速调整。由此学习型组织孕育而生。

学习型组织的方式是在“发现、纠错和成长”间做无限次重复。我们固然可以通过制度来硬性规定员工创新，但这不是学习型组织的初衷和目的。反过来说，假设一家企业的每一位员工都能在日常工作中始终抱着发现问题、改进优化的目标，那么这家企业创新和改进是飞速的。

你可能会说：我所在的组织都做得很好，没有什么可以特别改进的问题。事实上，这恰恰体现了“组织成长的智障”。和人的成长类似，组织成长也会遇到些许“障碍”。学习型组织的奠基人彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到妨碍组织成长的智障包括：局限思考、经验学习的错觉、专注个别事件、不能察觉的渐进变化（温水煮青蛙）、归罪于外等等。

如果你和你的团队不能从自省中发现问题，那么你们可能正在遭遇最大的问题。可以将上述列举的“障碍”变成你们工作的Checklist，看看是否在工作中只关注自己工作的细节，是否是“经验”在指导自己和他人的工作，是否关注到企业及社会的整体变革，抑或是不愿意承认自己的问题而在互相掩饰、各自为阵。要记住，世界上不可能存在没有问题的组织，只有不愿意面对问题的组织。只有在问题和挑战间保持时刻敏锐，组织才有可能保持长期的欣欣向荣。

认识3：打造学习型组织需要一鼓作气，建完就大功告成了。

按照彼得·圣吉所说，他将“学习型组织”的建设过程称作为是“五项修炼”。既然是“修炼”，那么这就是条无止境的“不归路”。

这五项修炼依次包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思维。自我超越和心智模式强调组织内部个体的能力超越以及价值观、行为方式的形成。共同愿景和团队学习强调在组织的全体人员建立共同的愿景、目标和价值观，并且围绕共同的愿景，打破壁垒，形成沟通和合作。在沟通和合作（也是一种团队学习）的过程中增强团队的能力。最后在组织中形成系统思维，也就是第五项修炼。

事实上，彼得·圣吉将学习型组织称作是“第五项修炼”。因为形成“系统思维”是学习型组织的出发点和目的地。员工的“自我超越”、 “心智模式”、建立“共同愿景”、强化“团队学习”都是为了组织的个体形成系统化、全局化的思维模式。孙子兵法说“上下同欲者胜”，说的便是系统思维。至于这个“欲”本身是什么并不重要，重要的是“上下”能够形成并不断更新这个“欲”以应对外部的挑战。

如果你蹲在路边看一群搬家的蚂蚁，你就会发现他们具备很强的“系统思维”。尽管分工不同，但是他们每个都很厉害，拥有一致的行为方式不说，还奔着同一个目标，各司其职、恪尽职守。一旦遇到食物或者危险，他们能迅速做出反应，并应对变化。

要让组织像蚂蚁一样几乎以本能的方式，形成合力是非常漫长和艰难的。客观的说，有时候我们甚至很难在家庭内部形成“上下同欲”的“系统思维”，更不要说是人数众多的组织了。可见，打造学习型组织始于个人修炼、终于集体的修炼，周而复始，螺旋上升，绝非是一朝一夕、一鼓作气的短期“运动”。

彼得·圣吉曾经说过，学习型组织就是“持续创造”的组织。这种持续创造不是胡乱创新，而是有的放矢的创造。其最终目的，是为了建立组织的“系统思维”。一家具备“系统思维”的组织，它能自主地打破组织内的“安逸”，不断地吸收外部的“新文化、新思维”，打破个体的“心智模式”，并在“共同愿景”的指引下，不断更新团队的能力和水平，从而提升组织的竞争力和创造力。

总而言之，学习型组织是自发学习的组织，非组织学习的组织。