“挑战”和“创新”其实对于身处进取变革中的住友商事而言，亦未曾停歇。作为日本传统的五大商社之一，住友商事已走过100多年的风雨，人们觉得他应该是一位历经沧桑，从上个世纪走来的“老者”，智慧的，但或许是传统的保守的。其实不然。作为一家从事贸易和投资的综合性商社，如今横跨63个国家和地区，连续30年入选财富全球500强，住友商事在公司战略、人事管理、制度创新方面无处不让人感受到“生机勃勃”的力量。

面对全球能源转型与数字化重塑产业格局的大趋势，住友商事将新能源与数字化领域作为未来重点探索的业务方向之一，通过成立专项部门研究氢能等新能源前沿技术，同时以DX（Digital Transformation）为引擎，推动人工智能、大数据、量子计算等技术与不同传统行业、新兴行业的深度融合。

在这些新兴领域，杨方强调，“商社的核心优势在于‘人’，人才是商社最重要的经营资本，遍布全球各领域的专业人才形成对全球商业机会的敏锐触角，我们不断挖掘具有潜力的产品和企业，以贸易、投资等多样化的合作模式，利用住友商事长期建立起来的雄厚的全球资源，实现与合作伙伴的共赢。这正是我们提出‘助力中国企业走出去’策略的底层逻辑。”

如今，“助力中国企业走出去”不仅是中国住友商事Group的战略支点，更是其连接全球资源与中国企业的桥梁。目前，住友商事在中国拥有5家法人机构及8家分支机构，覆盖北上广深及东北、中西部等核心城市。“中国作为全球第二大经济体，企业'走出去'已成为国家经济的重要驱动力。”杨方介绍道，住友商事凭借海外构建的强劲网络，能够为中国企业提供资源对接、技术合作、市场落地等方面的支持。例如，住友商事在埃及开展了该国最大规模的发电容量约为500兆瓦的风力发电项目中，成功引入一家上海知名企业参与风机供应，这类案例正是其"双向赋能"战略的生动实践——既助力中国企业的产品和技术走向全球，也借助中国企业的产品和技术力量强化全球供应链布局。

通过“走出去”，住友商事正将百年商社的积淀转化为全球化时代的竞争优势。

帮助企业“走出去”的背后关键在于“人”，而“以人为重、以人为本”又是住友商事企业文化的根基，因此人才的全球化布局就变得特别重要。

在住友商事集团的全球化版图中，人才流动正打破传统地域边界。其独特的“去区域化”业务架构——由各全球战略业务单元（strategy business unit，简称SBU）统一制定全球商业战略，不按国家地区划分——也催生了与之匹配的全球人才调度机制。自2019年推行全球人才流动政策（Mobility Policy）以来，住友商事通过跨地域人才调配实现业务与资源的精准对接，按照全球战略目标灵活调动全球人才。杨方举例道，为了助力中国企业的油井管产品开拓中东市场，全球能源钢管SBU会从中国住友商事Group调配具备技术背景与跨文化能力的复合型中国人才派遣到中东，为中国产品出海保驾护航。

这种人才战略的深层逻辑，源于住友商事对全球化浪潮的敏锐洞察。随着中国企业加速布局海外，中国的产品和产能正源源不断输出到美国、欧洲乃至中东、非洲等世界各地。杨方透露，目前中国向外输送的人才数量居集团的全球前列，新兴业务部门甚至主动提出“向中国要人”的需求。这种全球范围人才的流动，既推动了中国技术标准的全球输出，也加速了中国住友商事Group本土人才的国际化成长。

“去区域化给我们带来的转变之一是，我们要换位思考，要想中国能为大家带来什么”，杨方说， “原来员工以中文和日语人才为主，因为大家主要的工作都限定于中日贸易 ，但现在不一样了，员工可能被派去日本以外的，东亚，欧洲、美国……所以我觉得无论是公司还是我们的员工都在变得越来越多视角。”

如今在中国住友商事Group，不仅仅是跨地区的经验，跨部门经验也已成为人才发展的常态机制，超过半数高管拥有多领域经验。集团更将“跨部门经历”纳入晋升硬性指标。这种“动态人才观”下，销售背景者可能执掌人力资源，像杨方这样的人力资源专家如今却拓展至经营战略策划领域，通过“人才对流”构建复合型能力。正如杨方所说：“在住友商事，大家都明白单一领域的深耕者是走不远走不高的，唯有成为‘多面手’，才能与这家百年商社共同应对全球化挑战。”

全球人才流动项目正是杨方此前作为住友商事全球唯一一位女性外籍高管被派赴日本工作的主要项目之一。她肩负的不仅是全球人才流动项目的落地，更是一场传统商社人才战略的推陈致新。“过去，住友商事的人才输出是单向的——日本总部向全球派遣员工，但随着海外业务扩张，仅靠日本5000多名员工已无法满足需求。”杨方回忆道，2019年启动的全球人才流动项目，正是要打破这一僵局，力争从全球集合和调动最优秀的人才，把最合适的人才放在最合适的地方。

作为项目首任外籍负责人，杨方的身份本身即是变革的象征。“当时日本正推动‘女性活跃’运动，而我是当时被派赴日本唯一的外籍女性高管，这种‘少数派’身份反而成为破局优势。”但她坦言，尽管有日本留学经历，职场文化的差异仍带来挑战：“日本文化习惯含蓄表达，不像中国职场表达相对直接，作为女性，虽然因为‘稀有’，大家会有兴趣来听你表达，但如何施加影响，推动变革，却要花上比国内成倍的时间和精力。”

但杨方相信总有办法，现在回忆起来，她的自我总结是“人脉”两个字。她先从以前在中国常驻过的回到日本总部的老领导老同事入手，从他们切入，经常和他们聊想做什么，为什么要这么做，遇到了什么困难。她很欣慰自己是一个喜爱表达的人，而每次在表达的过程中，不知不觉就会得到他人的指引该怎么办，该找谁，仿佛冥冥中有贵人相助。

四年里，从之前作为海外分支机构的管理者视角逐渐转变为全球视角，这样的转变让杨方发现，原来同样一个问题，“横看成岭侧成峰”，看问题的角度多元了，她说，“没有什么标准答案，因为答案可能不止一个”。

除了打破国家、地区、部门的界限，住友商事甚至于打破了传统意义上公司壁垒的界限，鼓励创新项目。

走进杨方所在的上海住友商事的会议室，一场颠覆传统的变革正在发生——中、日、英三语交织的会议纪要，正通过AI技术实现人工智能化处理。而推动这一变革的，是一支由内部年轻员工与清华大学毕业生的外部初创企业组成的“混编团队”。他们因住友商事的Zero One Challenge项目聚集，打破了传统意义上“部门墙”与“组织边界”的束缚。

“Zero One Challenge是住友商事的‘创新孵化器’。”杨方介绍道，该项目鼓励员工自主申报创新方案，通过审核后，公司不仅提供资金支持，还会配备专业教练，并允许与外部专家合作。这种“开放式创新”模式，让住友商事的人才池从“内部员工”向外扩展至“任何与住友商事目标一致的合作伙伴”。

这种“破界”思维，在公司的战略研讨会上亦有所彰显。这场定期召开的跨部门会议，召集了各个事业部门的主管，旨在打破事业部门间的壁垒。杨方举例道：“比如，有人提出想做‘绿色化学’，单靠单一部门，无论是规模还是创新性都难以突破。通过研讨会，我们能快速整合跨部门资源，把业务模型搭建得更具竞争力。”

在杨方看来，中国住友商事Group的变革并非偶然：“或许大家印象当中日本传统商社在面对新事物新挑战的时候不如中国企业那么狼性，但其实我们也有危机感。”Zero One Challenge和跨部门战略研讨会，正是中国住友商事打破传统、拥抱新经济的证明。

Zero One Challenge项目的另一项重磅成果——智能工厂解决方案（Smart Factory)不久前在刚刚落幕的第八届中国国际进口博览会上亮相。本届进博会上，住友商事以“未来都市”为主题，其中Smart Factory全面探讨如何将AI视觉检测技术运用于制造业行业，试图解决工业领域部件品类繁多导致AI视觉检测开发成本高不可攀的难题。住友商事凭借旗下钢铁制造、汽车零部件等制造业企业长年积累的大数据，完成了一次对未来都市工业愿景的畅想。

谈及进博会，杨方还由衷赞叹上海外服“桥文化”为企业带来的战略价值：“从布展流程设计到活动策划再到业务拓展，上海外服为我们搭建了高效协作的桥梁。”她透露，正是因为上海外服牵线搭桥的作用，住友商事集团得以与东浩兰生会展集团上海广告、东浩兰生国贸集团深入合作，今年更与国贸集团一起聚焦大宗贸易领域，签署深度合作备忘录。这也彰显了东浩兰生集团下属各产业集团在业务协同上的成功探索与实践。本次进博会上，住友商事携手国贸集团，上演多场蓝鳍金枪鱼开鱼秀，引来央视等官媒的关注，杨方说，这些都离不开上海外服的牵线、策划和精准对接。

“上海外服的作用已经不仅仅停留在人力资源服务，”杨方感慨到，“当然，上海外服在人力资源服务领域依然很强，比如在住友商事开始要做全中纵向管理的时候，上海外服特别根据住友商事的情况量身定制了全中统一的医疗保险制度及福利方案，解决了不同地区之间政策差异化的问题，最终使中国的业务也能和全球业务一样，打破不同城市地区之间的壁垒，避免重复竞争和资源浪费。”

当人才成为跨越国界的流动资本，当创新突破组织与地域的壁垒，这家超越100年历史的商社正以‘无界人才’为笔，在全球化浪潮中书写新经济的未来图景——而这，正是住友商事迎接未来挑战的底气。