“其实，气体是很上游的产业，跟水电煤一样，无处不在。” May向我们介绍说。
比如，许多人爱吃的膨化食品之所以能保持松脆，就是因为包装里充入了二氧化碳等气体；鱼、虾、肉等各类食品的速冻保鲜，要仰仗液氮和固态二氧化碳来实现；蛋糕店、咖啡店在打发奶油时，要用到“笑气”（一氧化二氮），它也作为麻醉剂和医用氧一起用于医院里；霓虹灯的五颜六色，来自所注入的不同气体。还有切割、焊接、激光，到炼钢、钻油井、挖隧道……气体的应用深入到各个行业。
1898年，年仅20岁的德国青年、机械工程系学生阿道夫·梅塞尔（Adolf Messer）建立了自己的小作坊，制造乙炔发生器和乙炔照明装置。家族企业自此发轫。
作为家族企业，梅塞尔集团有一些原则，在百余年的发展中一直坚持至今。它在全球奉行下列价值观：
以客户为中心
关注员工
负责任的行为
企业责任
追求卓越
相互信任和尊重
“梅塞尔是一家所有者经营的家族企业，有一些独特的地方。比如，在经营和管理上，它比较注重独立性和长远发展，而不是急于追求眼前的利益。”May说。
在人力资源管理方面，“我们很重视对员工所承担的责任。” May表示，“作为家族企业，梅塞尔看得比较长远，关注的重点是持续地增长公司的价值，而不会因为某项投资暂时没有回报就急于剥离业务。剥离业务势必会对员工造成影响，而且对于企业的长远发展也是不利的。”
2019年，梅塞尔集团因面向未来和可持续的人力资源政策，获得了德国人力资源管理领域权威机构“全面平等”组织（TOTALE-QUALITY Deutschlande.V）颁发的“机会均等”和“多样化”奖。“全面平等”组织的执行主席Eva Maria Roer评价：“梅塞尔提供了确保职业成功的公平竞争环境，并促进女性的职业发展。公司注重每位员工的个性化发展并已取得显著成效。”
“其中，首当其冲的是成长型心智。也就是说，人的智力是可以发展的，只要你努力。要相信自己会成长，敢于接受挑战、面对失败。”May介绍道。
除此之外，对于管理人员来说，领导力也是一项核心能力。“要激发员工的主观能动性，善于把各方凝聚起来整合资源，设立共同的目标，跟大家一起努力实现目标。”
梅塞尔中国对于人才有着内部培养的传统。“一个很直观的例子是，我们的高管层非常本地化。”May说，“他们进公司的时候从事的业务各异，有销售、生产、技术、财务等等，跟着公司一起成长到了管理层的位置。”
May和她团队目前紧锣密鼓进行的一项的重点工作是人才盘点，为高潜人才制定培养计划，用“70%实践锻炼+20%辅导+10%培训”的方式进行培养。对于招募进来的管理培训生，公司为他们配备了“导师+师父”，双重辅导。“师父教技能，导师则关注管培生的全面成长。” 今年，为了应对疫情影响，梅塞尔中国迅速把人才培养、选拔的方式从线下转到了线上，及时开通了线上直播的员工培训课程。前不久，梅塞尔中国又推出了“微招平台”，通过微信公众号让目标候选人更深入地了解公司，更方便地投递简历。
对话May
（F: Ftimes M：May Huang）
M 我是上世纪九十年代加入外企工作的，属于上海外服派遣至外企工作的早期员工。当时外企刚刚进入中国，规模都比较小，我进的第一家商社就两个人：一个是首席代表，一个就是我。前台、秘书、翻译、行政、客户协调等等，什么都要做。那时在职业上还没有具体的想法，但在工作的过程中慢慢学到了很多。然后我加入梅塞尔，1997年我正式负责人力资源工作，成为梅塞尔中国总部第一个专职HR。由此，我将人力资源确立为自己的职业方向，一边在工作中摸索和实践，一边又不断进修，去听各种各样的专业课。其中有整整三年时间，我利用周末攻读了香港大学和英国莱斯特大学合作的人力资源专业研究生项目，让自己的专业知识在系统和理论上都上了一个台阶。
M 我认为人力资源要有价值，一定要影响和支持业务的目标和战略。如何影响？就是要为公司做人才管理，吸引和培养业务需要的人才，提高他们的敬业度，并配合业务不断优化人才战略，与时俱进。
M 我在梅塞尔中国23年，亲手搭建了梅塞尔中国的人力资源框架和体系，并一直在改进和完善中。我拉着HR的小伙伴们一起，从最基础的HR专业模块开始培训，到跟他们一起做HR项目，再到现在更上一层楼，给他们开SHRBP（战略性业务伙伴）的系列课程，真正为业务提供有价值的HR解决方案。看到他们不断进步，跟随着我一起成长，这是我比较有成就感的事情。
M 我非常希望他们能够了解“成长型心智”。年轻人有职业目标最好，没有也没关系，可以在工作当中慢慢摸索，有“成长型心智”的人，在成长过程中会不断跳出舒适区，不畏挑战，不惧挫折，欢迎他人的反馈，这样才会知道自己努力的方向，不断完善自己。一个人永远是有机会的，只要愿意不断地探索和学习。
文 / 小妮
图 / 逸驰
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